Intelligence économique : l’humain au centre du jeu !

Lorsqu’une organisation décide de se doter d’une fonction d’intelligence économique (IE) ou de veille stratégique, la tentation est forte de commencer par les outils : plateformes de veille, solutions de monitoring, automatisation des flux, tableaux de bord. Cette approche est rassurante, visible et immédiatement actionnable.

Pourtant, l’expérience montre que la réussite d’un dispositif d’IE dépend moins de ses outils que de son ancrage organisationnel, de sa légitimité interne et de sa gouvernance.

À cet égard, l’analyse proposée par Sébastien Albertelli dans Les services secrets du général de Gaulle. Le BCRA 1940–1944 (collection Tempus, édition Gallimard) est particulièrement éclairante. Non pour ses apports historiques, mais parce qu’elle décrit avec précision ce que signifie créer, presque ex nihilo, une fonction informationnelle stratégique dans un environnement déjà structuré, conflictuel et incertain — situation qui, sous d’autres formes, est très proche de celle des organisations contemporaines.

Créer une fonction stratégique, c’est reconfigurer un système existant

Le BCRA (Bureau Central de Renseignement et d’Action) n’a pas été confronté en premier lieu à des problèmes d’outils ou de méthodes, mais à :

• des enjeux de légitimité ;
• des rivalités d’acteurs ;
• des luttes pour le contrôle des flux d’information ;
• des questions de compétences internes ;
• des enjeux de confiance et de sécurité.

Autrement dit, à des problématiques structurelles, humaines et politiques.

Il en va de même dans les entreprises lorsqu’une fonction d’intelligence économique est créée ou renforcée. Elle ne s’insère jamais dans un vide organisationnel : elle arrive dans un écosystème déjà occupé par des directions, des processus, des équilibres et des rapports de pouvoir.

Créer une fonction d’IE, ce n’est donc pas simplement « ajouter une brique » ; c’est modifier la cartographie interne de l’information.

Une fonction transverse dans une organisation verticale

L’intelligence économique est par nature transverse : elle traverse les silos, agrège des informations hétérogènes, relie des signaux faibles à des décisions stratégiques.
Cette transversalité entre en tension avec des organisations largement structurées de façon verticale (directions métiers, hiérarchies fonctionnelles, périmètres clairement délimités). Elle introduit :

• de nouveaux circuits de circulation de l’information .
• de nouveaux arbitrages sur ce qui est pertinent ou non ;
• de nouvelles responsabilités sur ce qui doit être protégé, partagé ou non partagé.

Ces transformations suscitent des résistances, conscientes ou non : rétention d’information, contournements, concurrence de périmètre, voire remise en cause de la légitimité même de la fonction.

La gouvernance de l’information comme enjeu central

Le cœur du sujet n’est pas tant la collecte d’information que la gouvernance : qui produit, qui qualifie, qui valide, qui diffuse, qui protège, qui décide.

Dans le cas du BCRA, comme dans celui des organisations contemporaines, le contrôle des flux d’information est un enjeu de pouvoir. Celui qui maîtrise l’information influence la représentation de la réalité et, par conséquent, la décision.

La mise en place d’une fonction d’IE est donc un acte de gouvernance organisationnelle avant d’être un projet technique.

Quatre catégories de difficultés

Pour asseoir cette gouvernance dans l’entreprise, il est nécessaire d’anticiper les difficultés que l’on peut regrouper en quatre catégories :

• institutionnelles : mandat flou, portage politique insuffisant, légitimité contestée ;
• organisationnelles : conflits de périmètre, rétention d’information, contournements ;
• culturelles : faible culture du partage maîtrisé, confusion entre information, communication et rumeur ;
• sécuritaires : sous-estimation des risques de fuite, de manipulation ou de captation de l’information stratégique.

Ces dimensions doivent être prises en compte dès la conception du dispositif, sous peine de transformer un projet d’IE en simple outil de veille sans impact réel sur la décision.

Une fonction d’architecture informationnelle

L’enseignement central du cas du BCRA montre que la valeur d’un dispositif informationnel stratégique dépend avant tout de :

• sa place dans l’organisation ;
• la clarté de son mandat ;
• la qualité de ses interfaces avec les autres fonctions (stratégie, juridique, IT, communication, sécurité) ;
• la confiance qui lui est accordée.

Cela confirme, s’il en était besoin, qu’un appui clair et un engagement fort de la direction sont indispensables.
L’intelligence économique est ainsi moins une fonction support qu’une fonction d’architecture informationnelle au service de la décision.

Mettre en place une fonction d’intelligence économique est un projet profondément organisationnel, politique et humain. Le réduire à un projet technique est l’une des principales causes d’échec.

Le cas du BCRA rappelle avec force qu’aucune fonction stratégique ne peut être efficace sans légitimité, sans gouvernance claire, sans confiance, et sans reconnaissance de sa dimension politique — au sens noble du terme : celle de l’organisation du pouvoir d’agir.

C’est à cette condition que l’intelligence économique peut devenir un véritable outil de pilotage stratégique, et non un simple dispositif de collecte d’informations.

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